【期刊】第一次當小主管就上手

【篇名】 第一次當小主管就上手

【出處】 career no.387 張育寧

【前言】從小職員爬到小主管，看似只有一小步，卻是職涯的一大步。你必須學著站在主管的高度看事情，如果換了位子、卻沒有換腦筋，升遷會變成你惡夢的開始。

挑戰一：頂頭上司變同事
昨天的主管、今天的同事，如何取得這些前輩的信任？以前輩為師，尊重前人的經驗，切勿露出驕傲自矜的態度，不僅是維持職場的人和，也能從前輩身上學到自己來不及累積的管理經驗。

挑戰二：昔日同事變部屬
如何讓優秀的昔日對手成為你的得力助手，需要溝通的智慧。找一個適當的時機，誠懇的向對方坦白：「沒有你的幫忙，我做不來。」分析彼此的優缺點，澄清立足點都是為公司打拼，成果是共享的、絕對尊重專業，讓對方看到誠意是最重要的。所以，得到彼此都熟悉的第一位助手、支持者，是有助於日後推動業務的關鍵。

挑戰三：板起臉孔當壞人
主管和部屬之間，天生就存在著距離；有些主管剛上任，為了拉近團隊向心力，刻意維持過去稱兄道弟的相處模式，但主管不可能永遠當好人，如果成員工作不力或犯錯時，主管必須扮演黑臉維持紀律，不能造成角色混淆，務必盡力扮演好承上啟下的溝通橋樑。

挑戰四：空降主管後母難為
如何贏得部屬信任，共同創造業績，是空降部隊最大的課題。建立團隊的信任感，避任用權威之的命令口吻，找到適合團隊的溝通模式，帶領團隊完成目標。

挑戰五：部屬技術比你強
有些技術門檻比較高的行業，技術職和管理職分工較細，有時部屬的專業能力比主管強，主管很怕「罩不住」。管理者畢竟不是研發/技術人員，釐清角色很重要，技術經理人要獲得部屬信任，就是提供他們要的資源，給他們時間和空間去解決問題，而不是主管自己什麼都要懂。能靈活運用組織群體的智慧，協助習慣獨立作業的工程師當下的難題，是可以有效獲得部屬信任感。

挑戰六：許員工一個未來
能否為部屬找到願景和目標，以凝聚團隊力量，往正確的方向走，透過對產業的遠見和瞭解，配合企業發展的願景，定義團隊的目標，讓大家看到未來。每到一個新團隊，都會先跟部屬溝通組織願景，凝聚團隊共識，幫部屬找到未來的藍圖，大家才能放心跟著你。

挑戰七：知人善任
能夠激發團隊潛力、把部屬擺在最能發揮所長的的戰鬥位置，找出適才適所的管理方式，因此需要了解員工的興趣專長，提供他們需要的教育訓練資源，例如利用讀書會的方式，讓前輩得以傳授經驗，後輩提供新技術新知識，使組織活絡、精進成員專業技術。部屬被挖角不是壞事，表示你帶的人夠優秀，讓第一的人出去磨練，第二的人可以變第一，團隊潛能才能不斷被激發。

挑戰八：接到部屬辭職信
人才的去留，應該從企業和團隊的願景，以及個人的職涯發展兩個方面來考量，如果員工的職涯目標與公司不符合，那麼留下來不只對企業有害，對個人也是浪費時間。好聚好散很重要，誰說未來不會有合作的機會？用寬容理解的心提供建議，適時給予祝福吧。

【結論】
人有兩種關係：一種是領導、一種是被領導。
被領導需要智慧，當領導更需要智慧。雖然現代人喜歡獨立作業，但隨著年齡的增長，我發現，一個受僱者要如何發揮與眾不同的價值？那就是做別人做不到的事，其中之一，就是處理「人」的事，也就是「管理」。
點解老師會有good payment？那是因為有管理的責任在，因為要日理萬萬機，要日處千千事，需要極高的智慧和歷練，因此不是常人能做的，相對報酬會比一般性的獨立作業多上一點兒。其實，只要一個工作涉及多人以上的事務，承擔非常多筆責任，這個工作的附加價值會相對比較高，碰到的人越多，$$就越多了，例如，業務代表 sales represensitive。
很幸運以上八個挑戰不才小妹我都恰好經歷過，以往因為年紀小、資歷淺，處理上是不老練的，既然作為一個天生的工作狂，我應當積極挑戰不同的服務階層才是，不斷從工作中鍛煉自己、提升自己…尤其要多加整備時間管理技術，我自己覺得這方面我很不及格哩。