【篇名】 不懂財務，別人幹嘛把錢給你？橙果設計董事長 蔣友柏
【出處】 cheers104 文/史書華
【前言】
外界越用「昔日貴族」的身分去看他，蔣友柏愈要凸顯自己是個「商人」。
他的確是，關於蔣友柏的橙果設計，究竟靠的是個人光環還是經營實力，經過六年的考驗，答案已經愈來愈明確；從自行車、3c產品到生前契約，各種八竿子打不著的領域都見得到橙果的身影，合作客戶超過200個、橫跨70多個產業，平均一個案子都介於250~500萬元的規模。去年台灣外包設計產值才3億多元，橙果設計攻下三分之一；同時，橙果還前進上海開分公司「常橙」，用另外一種方式「反政大陸市場」。
蔣友柏不斷強調橙果是Design Venture Capital(設計創投公司)，只是藉由「設計」作為tool(工具)幫客戶獲利。既然是利用創意、設計幫別人投資，當然要對數字敏感。
【武人精神的團隊】
文人做的是藝術，武人做的是可以獲利的東西。橙果成立初期，從英國請來知名設計師當國際設計總監，沒想到因此在「付錢的客戶」和「藝術設計」之間產生衝突，無法釐清自己到底是客戶的顧問，還是客戶內部的設計團隊的競爭對手？頭兩年過去，看似意氣風發，實際營運卻面臨危機，還有台灣自創品牌企業找上橙果談購併。
2006年底橙果一口氣砍了40%的員工，同年前幾個月，他還把英國知名設計師請走。「情面」從不是他考慮重點，績效至上，不管年資長短、老人新人，若是未達要求，就是被淘汰的對象。蔣友柏也不會給予特別優惠條件，符合勞基法就好。他把公司勞運與員工績效緊緊掛勾，有員工拿到20個月的紅利，也有人半個月都沒拿到。
【引進BCG系統內部管理】
績效不好就拿人事成本開刀，因為他蔣友柏對其他管理勞運都極其自信，他認為已把效率發揮到極致，沒有浪費。公司有35個人，目前要負責49個案子。看似極個人化的工作流程，在他不斷要求regularize numbers之下，引進波士頓管理顧問公司BCG用來管理員工的"Timesheet System"(時間表系統)，找人花了八個月時間重寫程式，把時程、費用等不同構面加入，形成橙果獨有的工作追蹤系統，這是業界的創舉。
數字管理只是base，累積了客戶之後，自然就能形成module，數字是死的，重要的還是經驗法則。蔣友柏一個禮拜追一次財務報表，他盯著3個數字：contract sign(合約簽約金)、revenue(營收)、cash(現金)，如果營收、成本、簽約金都沒問題，但現金減少，efficiency(效率)就出了問題。
【讓有限資源極大化】
主管要開3次會，每周一主管會議、每天早上8:30例行早會、每周五主管自行開會。蔣友柏對主管們能否掌握數字的挑戰非常犀利，因為對於客戶來說，財務總是他自關切的第一要項，因此，從今年開始，他要求公司至少保有18個月所需的現金流量，和兩年前營運資金撐不到3個月的情況來比，財務上他顯得更求穩健。一方面看緊數字，對於員工設計提案的內容，都要超過他的expectation(期望)，預算規模不能成為沒創意的藉口，用最少的預算，換取最大的效益。
【結論】
「老闆不一定是對的，但一定要有guts。」就用他這句話做為本篇的結論。
